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第5章（第1页）

1．王华明和严高工的权力各来源于何处？

2．严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3．这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出改善现状的建议。

案例三：美的的分权之路

1．引言

广东顺德北滘镇有一座极为显眼的地标性建筑美的大楼，楼高 31 层，呈双子塔状，旁边就是绿草茵茵的高尔夫球场。何享健就住在球场的旁边，现在的他颇为有闲，几乎每天都在球场打球。2012 年 8 月 25 日，美的创始人70 岁的何享健在这里交出手中的权力棒，他交给了年仅 45 岁的职业经理人方洪波。总裁和董事长的职位都交给职业经理人，何享健与其子女只担任大股东，成为中国家族企业「传贤不传子」的交班范例。

何享健的交班绝非一时的头脑发热。早在 1997 年何享健就引入了职业经理人制度，通过对美的实施事业部改制和分权经营，他借机劝退了部分在 1968 年就和他一起创业的公司元老，被劝退的人包括作为 23 名创业元老之一的太太。如今方洪波接替何享健成为美的集团的董事长，而何享健也着手安排了自己的退休之路，他是美的创业元老中的最后一位。当走完交棒的最后一步，何享健感叹了一句，终于完成了多年的心愿。

2．创业之路

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股三家上市公司，同时涉足房产、物流等领域。2011 年，美的集团整体营业收入高达 1 400 亿元。

美的的前身可以追溯到 1968 年。何享健的创业传奇是这样开始的：1942 年何享健出生于顺德北滘，作为一名土生土长的街道干部，何享健和 23 位北滘街道居民集资了 5 000 元，创办了「塑料生产组」，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来给一些企业做配件。在当时，这种行为是冒着巨大风险的「资本主义尾巴」。在那个还没有开始改革开放的年代，人们的生活简单而贫乏。高中毕业后便辍学的何享健干过农活，当过学徒。自从创办了塑料生产组后，何享健经常没日没夜地在全国各地推销塑料瓶盖。为了节省费用，他一般都是睡澡堂或车站，吃自带的干粮或者干脆饿着。

在随后的十多年里，这个生产组生产以发电机小配件为主的产品，而何享健在走南闯北找市场的磨炼中，培养了对市场的敏感嗅觉。1980 年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件。在这个过程中，何享健发现，生产电风扇并不是很难。于是，同年 11 月，美的的第一台 40 厘米规格的台扇面世，这种台扇当时被命名为「明珠」牌台扇。也许是对这个牌子不满意，何享健发起征集商标的活动，在收到的「美的」「彩虹」「雪莲」等商标名称的应征结果中，何享健最终选择了「美的」作为最终的商标名称。他在 1981 年注册商标，在同年 11 月将工厂更名为「顺德县 ① 美的电风扇厂」，自任厂长。1984 年，工厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇感自豪，转页扇通常被称为「鸿运扇」，其风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。同年他成立了「顺德县美的家用电器公司」，何享健任总经理。1985 年 5 月，何享健到日本考察家电业。此后，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的 4 月 8 日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1988 年，美的电器公司实现产值 1.24 亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达 810 万美元。

然而并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意到这里来投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992 年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大，并拥有近 30 亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过 6 亿元。何享健并没有坐以待毙，就在容声等大公司对是否参与广东省 1992 年进行的股份制改革试点犹豫不决的时候，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这在当时看来是「险棋」的一步，让这家当时并不起眼的小小美的，成为全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的、向社会发行股票的公司。1993 年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业。

3．分权之路

（1）1997 年遭遇重大危机

何享健的分权之路始于 1997 年美的遭遇的重大危机。19901994 年，美的空调销售排名行业第 3 位。然而到了 1996 年，随着行业竞争的加剧，美的空调的销售排名下跌到第 7 位，企业年产值从 25 亿元大幅下滑到 20 亿元。1997 年，对于何享健而言可能是终生难忘的一年，这一年美的遭遇了发展历史上最大的一次危机。当时美的的产值为 29 亿元，在临近 30 亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。美的的各类产品全部由总部统一销售、统一生产，被内部形容为「统筹统销」，实际上就是何享健一人管理生产和销售。各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也同时负责各个产品，这样在工作上造成专业性不够、工作重点不明确等问题。这些导致了美的销售量的急剧下滑，从全国的第 3 名跌落到第 7 名，社会上甚至一度传出美的要被科龙兼并的消息。

（2）事业部改革，建立和完善分权制度

1997 年，何享健开始对美的实施以产品划分的事业分权制改革。空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具 5 个事业部相继成立。专业的职业经理人制被引入美的。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人（中高层管理者）的任免管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节甚至服务部门都可以自行决策。同时事业部拥有人事权，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有几千万元的资金审批权。美的的改革逻辑是：30 亿元既然是管理的极限，那么将企业分割成更小的个体，比如每个事业部的规模变成 6 亿元，那么在事业部成长到 30 亿元之前，还有 5 倍的成长空间。

当然何享健并不是只知道放权。在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先，美的明确权责的统一。权力的背面是责任，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要因此引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理的权力很大，但是在一些事业部经理的权限以外的方面，再小他也不能擅自做决定。比如，事业部经理可以制订 800 万元的营销计划，但是 8 万元的投资项目也要经过集团的审批。因为事业部经理没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。再者，美的构建了层层的约束机制，主要有目标约束、审计约束、纪律约束和法律约束四个方面。美的集团建立了比较完善的纪律检查组织体系、审计组织体系、财务预算组织体系。这样的安排既能使权力得到很好的分配，调动职业经理人的积极性，而且能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰的组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，并引导企业开始走向股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式。

（3）重用职业经理人，逐步退出家族管理

何享健通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的的创业元老。他认为，「只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理」。这一理念体现在 1997 年美的遭遇危机、陷入谷底时，何享健力排众议启用职业经理人方洪波。方洪波临危受命，主管美的空调国内销售业务，通过强大的营销手段扭转业务亏损的情况，在次年就将空调的业务销售推至行业前三水平。这一举措开启了方洪波在美的的升迁之路，也坚定了何享健倚重职业经理人的决心。

从 1997 年开始，何享健基本就退出了对美的日常经营活动的管理。美的在 2000 年进一步全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，同时开始实施管理层融资收购（MBO）。2001 年，美的完成 MBO，转制为民营企业，在一定程度上解决了美的的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路，进一步促进了美的集团职业化管理。在职业经理人的管理下，美的集团发展势头迅猛。2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008 年，美的收购小天鹅，进一步增强了企业在水洗类别产品的竞争力。

2009 年 8 月 26 日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，由原总裁兼董事局副主席方洪波接任；这在资本界和实业界同时引起爆炸性关注。把权力拱手让给职业经理人，并且董事会里没有家族成员，如此大胆的操作，这在中国民营上市公司中，是破天荒的头一次。2012 年 8 月 25 日美的集团宣布，70 岁的何享健「退位」，45 岁的方洪波接棒出任集团董事长。

（4）去家族化管理引发的市场反应

创始人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一中逐渐分离出来，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法很好解决激励和监督机制的问题，创始人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降、企业价值的减损。2005 年 8 月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价表现中可以反映出来。

当市场逐步认可了美的的安排以后，我们看到 2009 年 8 月何享健将美的董事长的职位让给方洪波时，市场对此的良好反应表现为一路上涨的股价。

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